Туту.ру: Недостаток профессионализма и прозрачности

- можно работать удаленно

 — премия за книги

второго уже нет, первое, видимо, тоже коро уберут :)

Я проработала в компании Туту 9 месяцев. Первые 4 месяца атмосфера была относительно стабильной и рабочей, до момента, пока в компании не произошли существенные управленческие изменения.

После покупки Туту УК «Мой Капитал» прежний CMO покинул компанию менее чем через год работы, а на его место был назначен новый руководитель, ранее работавший в Альфа-Банке. С ее приходом произошли значительные изменения в управленческой структуре и составе команды маркетинга.

Массовые кадровые изменения и управленческие решения:

Из команды PMM из 6 человек в течение короткого периода осталось трое.

Мой непосредственный руководитель столкнулась с регулярным давлением в процессе работы с новым CMO и в итоге приняла решение уйти из компании по собственному желанию.

Новый менеджмент PMM и ухудшение процессов:

После появления нового CMO к команде присоединилась PMM направления B2B. Примерно через полтора месяца этот человек был представлен нам уже как тим-лид команды PMM.

На практике новый руководитель не имела управленческого опыта и демонстрировала отсутствие понимания базовых понятий продуктового маркетинга. В частности, она не различала такие фундаментальные вещи, как УТП и оффер, и ранее никогда не управляла командой.

Работа PMM при этом сводилась к постоянному получению срочных задач без объяснения приоритетов, причин и ожидаемого результата, а также к подготовке бесконечных презентаций, не привязанных к реальным бизнес-целям или метрикам.

Кроме того, руководитель на постоянной основе назначала рабочие звонки день в день для срочных обсуждений без предварительного контекста, а также могла в последний момент отменять встречи или не приходить на общие созвоны без объяснения причин. Это дополнительно усложняло планирование работы и создавало ощущение хаотичного управления.

Попытки уточнить сроки, приоритеты или бизнес-логику решений зачастую заканчивались ответами:

«Мне некогда читать эти простыни. Разбирайтесь сами» (цитата)

Цели команды не обсуждались и не декомпозировались до уровня отдельных направлений. Они формировались в узком кругу между СМО и тим-лидом PMM команды и транслировались уже в готовом виде без возможности обсуждения или влияния со стороны других PMM. В результате ответственность за результат при успехе приписывается руководству, при неудаче — конкретному исполнителю.

Ни новый тим-лид, ни CMO, по моему опыту, не рассматривали PMM как стратегическую функцию. На практике роль команды сводилась к функции коммуникационных маркетологов, от которых ожидали генерации бесконечного потока офферов, не подкрепленных продуктовой или growth-стратегией.

Управление и микроменеджмент:

Отдельно стоит отметить высокий уровень микроменеджмента. Все задачи, связанные с креативом, спецпроектами и кампаниями с бюджетом, подлежали обязательному согласованию с CMO, вплоть до точек в оформлении брифов.

Кросс-функциональные команды могли предлагать идеи к реализации только после предварительного одобрения CMO, что фактически лишало PMM автономии и влияния на развитие собственного направления.

Значительная часть рабочих встреч была посвящена обсуждению деталей исполнения (форматы, логотипы, визуальные элементы), а не стратегических вопросов или долгосрочного планирования. При этом на этапе найма декларировался запрос на самостоятельного senior-специалиста направления. Дополнительно руководителем PMM-команды было введено ограничение на прямое взаимодействие с руководителями продуктовых направлений: любые звонки или обсуждения с продуктом должны были проводиться исключительно с её участием. В результате менеджеры PMM-команды оказались фактически изолированы от руководителей продуктовых направлений и были исключены из стратегических обсуждений и встреч, где принимались ключевые решения по развитию продуктов.

HR-практики и «оптимизация»:

С октября по декабрь маркетинговая команда была существенно сокращена. По информации внутри компании, общий план сокращений мог составлять до 35% штата в рамках подготовки к IPO, чтобы выйти на биржу неубыточными.

На обращения к HRBP с просьбой помочь наладить коммуникацию с новым CMO и донести фидбэк по работе тим-лида реакция, как правило, сводилась к ответу:

«Это ваш руководитель, вы должны сами наладить с ней взаимодействие».

Новый HR-директор презентовал обновлённую систему мотивации, фактически предполагающую отсутствие премий, с комментарием: «Премии только для тех, кто не валынит». Возникшее обсуждение внутри команд не получило дальнейшего развития со стороны HR или комментария со стороны менеджеров команд.

Атмосфера увольнений:

В период с октября по декабрь в чате маркетинговой команды регулярно появлялись прощальные сообщения — в среднем 2–3 в неделю. Причины увольнений публично не комментировались ни HR, ни руководителями направлений. Люди просто пропадают, и это норма.

В большинстве случаев причиной расставания назывались «плохой перформанс» или «негативный фидбэк от стейкхолдеров», при этом подтверждающие примеры сотрудникам не предоставлялись.

Сотрудники, оформленные по ТК РФ, при попытке обсудить компенсацию при увольнении сталкивались с усилением формального контроля со стороны менеджеров и HR-команды. Сотрудников с гибридным графиком или действующим договором на удалённую работу начинали вызывать в офис на постоянной основе, вводилось обязательное присутствие к определённому времени и фиксировались любые отклонения от регламента. Фриланс-контракты, как правило, прекращались в одностороннем порядке и в сжатые сроки, в лучшем случае с компенсацией в 1 оклад.

Мой кейс:

На протяжении работы я получала исключительно положительные оценки в self-review — единственном инструменте оценки эффективности в компании (ежемесячная задача в Jira).

Перед недельным отпуском в декабре мой руководитель начала активно интересоваться моими проектами на 2026 год. За два дня до отпуска на общей встрече она не смогла сформулировать ожидания по задаче, над которой мы работали с кросс-командами уже две недели, на что я прямо указала.

Я предложила обсудить возникшее напряжение на ближайшем 1−1. В мой последний рабочий день перед отпуском она сообщила, что рассматривают возможность моей замены, озвучив в качестве аргументов «плохой перформанс», «отсутствие в офисе», «негативный фидбэк» и факт моего проживания вне РФ. Подтверждающие примеры предоставлены не были.

После выхода из отпуска 22 декабря, 24 декабря мне предложили компенсацию в размере одного оклада с отработкой части января. Я согласилась доработать, но попросила пересмотреть условия и применить стандартную практику компенсации, аналогичную другим увольнениям — выплатить 3 оклада.

25 декабря, на следующий день после разговора с менеджером, в self-review за декабрь (при фактической работе 16 дней) мне была выставлена оценка 0.

14 января состоялась встреча с HRBP, на которой выяснилось, что она не обладает базовой информацией о сроке моей работы в компании и фактически не подготовлена к разговору. Несмотря на это, она повторно озвучила тезис о «плохом перформансе», не приведя ни одного конкретного примера или зафиксированного фидбэка.

После встречи я начала переписку на корпоративной почте с просьбой предоставить подтверждающие факты, цели и оценки, которые я якобы не выполнила. Все эти запросы оставались без ответа до момента подключения мной юриста.

В мой последний рабочий день доступы ко всем корпоративным системам были отозваны уже с самого утра, до каких-либо финальных обсуждений. Запланированный и заранее согласованный звонок с моим юристом — в котором должны были участвовать представители HR, бизнеса и юридического блока компании (включая руководителей направлений) — был отменен в последний момент по инициативе компании без объяснения причин.

После этого любое дальнейшее взаимодействие было в одностороннем порядке переведено исключительно в письменный формат.

В предшествующей переписке представители HR неоднократно указывали, что выплата компенсации возможна только при условии подписания NDA. Подписывать NDA я не стала.

Если вы цените профессионализм, привыкли задавать вопросы, ожидаете прозрачных целей и процессов,

возможно, вам стоит внимательно взвесить решение о работе в компании Туту.

Я знаю как минимум несколько человек из команды, чьи ситуации были схожи с моей. Все переписки и оценки сохранены и при необходимости могут подтвердить описанные факты.