Skillbox: Все болючие проблемы компании - в HRD

Много самоотверженных ребят, которые обожают свое дело, и преодолевая разную производственную дичь, создают красоту. Умеют видеть крутых людей в рынке и приглашать к себе — это правда, честь и хвала.

Крутой продукт и сильные идеи.

Главная проблема HRD, глава серпентария из сплетен, которой на самом деле все равно на людей. Когда человек во главе союзов и командной работы выступает не поддержкой и примером, а надзирателем и судьей, и вместо личного принятия решений, все время разделяет ответственность с С-уровнем и сливает свои слабые менеджерские скиллы на состав компании это все равно, что плыть на корабле с гнилым дном: сейчас плывем, но как начнет тонуть, то будет неприятный сюрприз.

Как это выглядет по фактам?

1. Насильственные кросс-командные отношения

В составе компании много командных, кросс-командных, и кросс-управленческих сложностей в общении и совместной работе. Одни грызут других, а потом те их в отместку так и меняются процессы, все время рывками. Метод взаимной поддержки — это взаимное недовольство и тыкание палками, внутри самих отделов в целом все взаимно друг друга утешают и поддерживают культивировать терпение и фокусироваться на лучшем.

Внутри отделов лидеров, что управляют процессами через развитие команды почти нет: все сами как тягловые кони, а команда растет как-то сама по себе. Пожалуй, среди продюсеров и методистов атмосфера самая лучшая в этом смысле, однако они так перегружены операционкой, что почти мастера по выгоранию. Между отделами в сонастройке очень тяжело. Для мягкой трансформации требуется думать о людях, все-таки, а им приходится все время самим что-то вырывать для себя.

2. Манипуляции

Это очень страшная сторона. Именно потому что она есть в самом HRD и она считает это нормой, то эти процессы не уходят из компании. Внутри своего отдела она играет роль «гипер-ответственный и перегруженный руководитель», которая для команды вечно устала: «ну мы держимся», «у нас непростые времена», «мы ничего не можем поделать», «как Д. скажет — так и сделаем, сил моих больше нет». В психологии это часть от явления, которая называется «черный вагинизм», когда из-за слабого развития собственного внутреннего ресурса человек с бОльшими возможностями манипулирует эмоциональным состоянием людей вокруг, тем самым разворачивая их ресурс на свои процессы. Здоровое же управление отношениями строится на взаимном усилении: «я вижу в чем ты сильна, а вот моя сила, давай обмениваться».

Поэтому сама HRD неосознанно поддерживает опасную культуру: кто не С-уровень должны быть пассивными и терпеливыми и не инициативными волами, на которых можно долго ехать. Если люди устали и озлобились и ради сочувствия на словах (но не исцеления и улучшения себя или решения проблемы) сносить всякое то это вот «наши люди». Людьми обиженными на других людей или кем-то проще манипулировать и выстраивать на свой лад. Это опасно с трех точек зрения: для корп среды в целом — это то, что по Адизесу приводит к ее смерти, для IT-компании, потому что губит инновационность внутренних процессов, и для EdTech направления, потому что уничтожает искренность и чувствительность к человечности

Из-за этого команда HRBP очень глухая на запросы команд, и видно как они потеряны, что с одной стороны сочувствуют командам, а с другой стороны, пинг принятия решений и согласований действий у HRD такой долгий, что люди уже уволятся. Плюс, они склонны вестись на нечеловечные решения руководителей из-за их статуса, хотя HR должен быть первы, кто приводят людей в баланс отношений.

При этом с требовательностью к результатам все хорошо, а вот на состояние людей, что они с натянутыми улыбками — все равно, ведь «такова жизнь». Те чувствительные представители команды, что понимали этот ужас и отказывались его культивировать, все время уходят из компании

3. Очевидно нужна активная психическая и коучерская поддержка лидерам

Есть руководители на ответственных должностях, которым стоит наблюдаться у психолога или даже психиатра, потому как сложности с другими командами у них вызывают настолько неадекватное напряжение, что запускаются очень скверные социальные сценарии. Например, подговаривают одних людей против других в течение долгих месяцев, чтобы перешагнуть через голову в процессах, хотя прямой разговор о разделении зон ответсвенности решил бы все за месяц. Обычно такие задачи решает хороший HRD, но так как в случае сложностей в коммуникации люди все время получают ответ «Ну это он такой человек» или «Это сложно, будем разбираться», то члены команды либо уходят, либо отдаляются и изолируются, либо осваиваются и мельчают духом. Есть руководитель в крупном отделе с большой командой, у которого жуткие проблемы в командах уже много лет, он стал уже похож на странное озлобленное существо, разочарованное в людях, и он давно уже не просит помощи у HRD, а смирился и просто «закручивает гайки» в процессах, ошибочно считая, что «люди мягко не понимают, поэтому надо жестче всех контроллировать».

Реакция HRD на него «ну он такой человек»

4. Слабая автономность внутри команд из-за слабой культуры доверия

Чтобы команды помогали двигать компанию вперед, нужны прозрачные правила и описанные свободы решений, и активная работа на оздоровление общения. И даже при условии, что делаются попытки наладить что-то, HRD все сливает и обесценивает на «мы пробовали, но для нас это не работает», тем самым поддерживает устаревшие механизмы психической адаптации у лидеров. Конечно, это взаимовыгодная бессознательная порука, ведь меняться и признавать, что был не прав больно, хоть и полезно. Но ведь куда выгоднее стравливать атмосферу по вертикали управления и сохранять нерушимый авторитет «просто они подчиненные и исполнители, им не понять»

5. Главное, чтобы руководитель видел бурную деятельность, и его желания были исполнены

Поэтому вместо того, что необходимо команде и компании на глобальном уровне, мы сделаем то, что есть в других компаниях, потому что таков тренд и надо же что-то делать. Вместо того, чтобы создавать сильную внутреннюю культуру, мы просто закажем стильный мерч и скопируем у других систему встреч: у нас будет символ культуры, но не ее дух. А на все остальное время будем выполнять поставленные от ген.дира задачи, и тогда претензий к HRD не будет.

Не важно, что процессы управления мотивацией сотрудников в таких производственных компаниях необходимо отдавать в сами команды на лидеров по всем канонам менеджмента, не важно, что есть неконструктивное напряжение в коммуникации, ведь можно просто найти «козла отпущения», не важно, что у лидеров течет крыша и они становятся менее чувствующими, ведь «таков путь»

Распознать проблему в HRD в Скиллбокс сложно:

 — С-уровень хронически завален, и казалось бы роль HRD помочь достичь пластичности ресурсов лидеров засчет грамотной адаптации и коррекции процессов на команды в орг структуре, но ведь если у них будет больше времени, то они могут захотеть двигаться и развивать компанию быстрее, и тогда проблема скорости принятия решений и социальных навыков HRD станет очевидной

 — С-уровень достаточно уважает взрослых людей возраста HRD в целом, и из-за этого склонен считать просьбы и тревоги молодой команды об HRD не правдой и «звонком к рассмотрению», а отсутствием такта и воспитания, о чем неоднократно говорили на публичных встречах

 — Очевиден паттерн «мама и сыновья», очень глубокая негативная склейка в отношениях. Когда модель отношений на высшем уровне управления строится с позиции где в качестве HRD нанимают маму-надзирателя и маму-прислугу, а не равного ответственного партнера, то жди треугольник Карпмана по всей вертикали. А этот треугольник — очень сложный для личного выхода, не то что группового корпоративного

 — В HR в основном работают мягкие леди без стратегического образования, которые в виду популярного культурного «бага», оправдывают процессы неадеквата усталостью и нагрузкой, которые принимают жалость за сочувствие, и виду того, что в целом благодаря деньгам тут общие бытовые условия лучше, чем во многих других компаниях, просто смиряются