АО "РНГ": Ответственность без полномочий и ресурсов, системные проблемы

Уровень зарплаты на аналогичной должности выше среднего по ХМАО на 42%. В сравнении с зарплатой заместителя начальника УТТ в ХМАО — выше на 175%.

При этом стоимость жизни в г. Мирном значительно выше: цены на продукты на 80–100% выше, чем в ХМАО.

Выезд из города удобен только авиацией, а сопутствующие расходы и стоимость билетов на 100–200% выше, чем в ХМАО.

Компания полностью предоставляет жильё.

Служебный автомобиль (2014 г.в., пробег больше 700 000 км, ресурс выработан) был предоставлен через три месяца работы, после длительного согласования с генеральным директором и проведения ремонта.

в условиях отсутствия штатной единицы водителя транспортное средство обслуживается путём привлечения персонала из резерва согласно штатному расписанию. Данный вынужденный организационный ход находится под пристальным многосторонним контролем: главный инженер, его заместитель, начальник УРТ, твой заместитель и заместитель генерального директора по персоналу неизбежно задают вопросы об источнике и правомерности «добычи» водителя. Причина столь плотного внимания — неклассический характер должности начальника УТТ, чьи полномочия и ресурсы воспринимаются и оцениваются значительно строже, чем у традиционного руководителя транспортного подразделения.

Суровая реальность должности: ответственность без возможностей

На собеседовании вам будут предлагать ответственную руководящую позицию. На деле вы столкнетесь с ситуацией, когда от вас будут требовать результатов полноценного управления, но предоставят только ресурсы и полномочия транспортного отдела. Вам не расскажут про жесткий срок для демонстрации результата — всего 3–6 месяцев — и не сообщат главного: вы станете единственным ответственным лицом за системные сбои и недоработки всех смежных служб, которые вам не подчиняются.

1. Вся ответственность — ноль полномочий

Вы назначаетесь главным ответственным за транспортный комплекс, но при этом лишены права принимать самостоятельные решения. Эта система гарантирует, что управлять процессами по-настоящему вы не сможете.

Вам запрещено решать оперативные вопросы: вы не можете без согласования определить, где организовать зону консервации, как и когда переставить запчасти между машинами для срочного выхода на линию, утвердить график движения или форму документа, закрепить легковой автомобиль за тем или иным заказчиком.

Любая инициатива упирается в долгую бюрократию: каждое ваше решение должно пройти два уровня: сначала его согласует генеральный директор, а потом он же получит одобрение собственника. На согласование одного документа в среднем уходит месяц, и если вы не будете постоянно напоминать, оно не сдвинется с мертвой точки.

Итог предсказуем: когда из-за этой системы ТС простаивают, а планы срываются, виноватым будете вы. Генеральный директор, который сам создал «ручное управление», скажет, что это вы не справились.

2. Неподъемная нагрузка и пустой штат

Вам поручат отвечать за огромный изношенный парк, но не дадут для этого ни кадров, ни поддержки.

Масштаб, который не соответствует ресурсам: на вас возлагается ответственность за 842 единицы техники по холдингу, при этом напрямую вы управляете только 518 единицами. Это старый парк: средний возраст 9 лет, пробеги за 400 тысяч км, что означает постоянные поломки.

Критическая нехватка руководителей: в вашем штате нет главного инженера, зам. начальника по эксплуатации и начальника эксплуатации, в понимании классического УТТ у вас не будет никого. Их работу вам придется выполнять самостоятельно. Ваш единственный заместитель работает вахтой и не мотивирован на результат.

Текущие проблемы, которые станут вашими: 6 автоколонн возглавляют вахтовики (график 35/35), которые физически не успевают выполнять все свои должностные обязанности. Поэтому у вас всегда будет 40−50 машин с просроченными документами (техосмотр, допог, тарировка и т.д.). Эти начальники автоколонн перегружены несвойственной работой (служебные записки на командировки, сдача авансовых отчётов за всех сотрудников, ведение табеля, формирование бизнес-плана, подготовка различных аналитических таблиц (в классическом УТТ это делают ОЭ, ПЭО, ПТО), работа за УМТС по сопровождению каждого этапа закупки от заявки до пояснения поставщикам, выписка и списание спецодежды, акты рекламации и переписка с поставщиками ТМЦ и ОС) и работают по 15−17 часов в сутки.

3. Ремонт и снабжение — система, которая не работает, а винят вас. Реальность ремонтной базы.

Вы столкнетесь с абсолютно неэффективной системой обеспечения ремонта, но именно вы будете крайним за ее провалы. Мощности производственной ремонтной базы не просто малы — они неадекватны масштабу задачи.

Критическая нехватка ремонтных мощностей: на весь парк в 842 единицы существует всего 18 ремонтных постов на двух площадках и 4 передвижные мастерские (парм). При этом в ремонте постоянно находится около 130 единиц техники. Постов катастрофически не хватает, поэтому ремонт превращается в хаос: технику загоняют, дефектуют, выгоняют ждать своей очереди, а пока она ждет, с нее самостоятельно снимают запчасти на другие машины. В итоге, когда через полгода приходят долгожданные запчасти, машина оказывается разукомплектована. Охраняемой зоны консервации нет и строить ее не планируют, предлагая охранять технику начальникам автоколонн, что нереально.

Порочная схема: ремонтом занимается Управление по ремонту транспорта (урт), а за снабжение его запчастями отвечаете вы  (утт). Это приводит к классической отговорке: «Ремонт не сделан, потому что УТТ не обеспечил запчастями». Виноватым, естественно, назначают начальника УТТ. Никакого реального разделения на эксплуатацию и ремонт не существует.

Убогая и неэффективная инфраструктура: процесс начинается с трех подбаз, где нет оборудованных контрольно-технических пунктов (ктп). Механики не могут осмотреть машину снизу, потому что нет смотровых канав и навесов. Далее — простой в очереди на мойку до 3 дней, потому что на весь парк и тяжелые условия эксплуатации (глина) есть всего два аппарата высокого давления под открытым небом, и воду для них возят водовозками.

Катастрофа со снабжением: на местном складе практически нет необходимых запчастей, шин и АКБ. Закупки идут через московский УМТС, которому ваши оперативные проблемы безразличны. Сроки поставки: по срочной заявке — от 3 недель до 3 месяцев, по плановой — от полугода до года. Одна из причин — согласование каждой заявки и счета генеральным директором занимает в среднем месяц, и если не напоминать, он может не согласовать вообще.

Игнорирование решений: при этом в городах Мирный и Ленск есть магазины с запчастями, но выделенных средств на локальные закупки хватает только на осуществление срочных ремонтов. Все предложения по оптимизации (передать снабжение УРТ, построить мойки, КТП, охраняемые зоны консервации) были направлены гендиректору, на что он сказал: «вы отвечаете за каждого водителя вот и обеспечьте, чтобы они ходили в столовую во внерабочее время, а пока вы этого не сделаете, мы не будем рассматривать ни одного из ваших предложений». Итог: за организацию этого ремонтного хаоса, в котором участвуют УМТС, УСиТЛ, УРТ и сам гендиректор, виноватым снова назначают начальника УТТ.

4. Безопасность и планирование: тотальный хаос и нарушение норм

Работа будет сопряжена с постоянным риском из-за пренебрежения базовыми нормами.

Систематические нарушения в эксплуатации: водителей заставляют работать по графикам с временем управления 10−12 часов на зимниках, что прямо нарушает закон. Следствие — более 20 ДТП в год. Большая часть перевозок негабарита осуществляется без оформленных разрешений — компания экономит, а вы несете риск.

Полное отсутствие заботы о людях: нет помещений для обучения и инструктажа водителей. Люди мерзнут в очередях на улице, чтобы получить путевой лист, пройти медосмотр или попасть в столовую.

Планирование отсутствует как класс: нет реального плана перевозок. Программу составляют с огромными ошибками и меняют каждую неделю. Каждый день ведущий инженер ОЭ, по разовым заявкам, распределяет 100−150 единиц техники. Внутренние заказчики не несут никакой ответственности за свои заявки, а вину за неэффективность снова сбрасывают на УТТ.

Бизнес-планирование — фикция. Утвержденного и доведенного плана на год (например, на 2026) может не быть даже к концу января.

5. Информационный шум и работа с удаленными службами

Почтовый потоп: из-за недоверия и хаоса все вопросы дублируются письмами. За день — 150 писем и больше. Ночью придет еще 60−80. Работа в таком режиме — это постоянный стресс.

Все ключевые службы далеко: снабжение, логистика, бухгалтерия, кадры — все они находятся в Москве. Решать с ними срочные вопросы крайне сложно, медленно, а часто — просто невозможно.

Что это значит для соискателя

Эта работа — не должность руководителя в классическом понимании. Это позиция «крайнего». Вам предложат высокий оклад не за управленческий талант, а как компенсацию за постоянный стресс, профессиональные риски и роль «громоотвода» для системных проблем компании.

Вам придётся работать 365 дней в году без праздников и выходных, да ещё и каждый день задерживаться на работе на 2−3 часа и в результате вы всё равно будете крайним.

Вы будете персонально отвечать за то, на что не имеете никакого влияния:

За работу разваленной ремонтной базы, которую не контролируете.

За волокиту снабженцев из Москвы и длительные согласования гендиректора.

За неадекватные планы других отделов.

За решения, которые вы не можете принять самостоятельно.

За безопасность водителей, работающих с нарушениями.

Высокая зарплата здесь — это плата за готовность войти в эту систему и принять на себя весь удар за её дисфункцию. Хорошо подумайте, нужно ли вам это.

При необходимости могу лично рассказать все прелести работы или выслать подробный отчёт с подтверждениями всего изложенного.

Работа в таких условиях грозит выгоранием, проблемами со здоровьем из-за хронического стресса и негативной записью в карьере, когда вас уволят как «несправившегося».